Мотивация развития работников организации

В основу организации оплаты труда на фирме могут быть положены следующие основные принципы:

§ формы материального вознаграждения должны быть конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций;

§ учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством;

§ обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

§ осуществление оплаты по конечным результатам производства и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

§ дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

§ систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

§ превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно если прогнозировать динамику факторов общественно-экономической формации, государственного устройства, степени развития гражданского общества, престижности той или иной профессии, специальности, работы; особенностей этапа развития предприятия и индивидуальных особенностей работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

Для системы кадрового резерва, разработанной в России в 90-х гг. положительным моментом была плановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным - отсутствие индивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокость оценок, формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение как личная преданность и идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологических разработок того времени представляются приемлемыми и в период рыночной экономики. Это прежде всего относится к системе профессионально-квалификационного продвижения работников. Для рабочих предусматривались такие формы продвижения:

§ внутрипрофессиональное (повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);

§ межпрофессиональное (освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);

§ линейно-функциональное (переход на должность звеньевого или бригадира);

§ социальное (переход на должность инженерно-технического работника).

Для каждого рабочего предлагается в данном случае разработать индивидуальный прогноз профессиональной пригодности. Таким образом, можно заметить, что проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается.

Что касается западных разработок по данной тематике, в некоторых компаниях Европы накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В этом подходе интересен широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения (несколько ступеней карьеры). Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.