Возможности ограничения материального стимулирования
Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.
Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Перми практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [7, с. 236].
Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
Анализ системе мотивации на предприятие ООО "Телекан"
Краткая характеристика предприятия
Компания "Телекан" была создана в 1990 году в форме строительно-монтажного кооператива для прокладки линий связи. С самого первого момента существования услуги, предлагаемые специалистами кооператива, затем товарищества с ограниченной ответственностью, а впоследствии и общества с ограниченной ответственностью "Телекан" были востребованный. Росли выполняемые объемы, расширялся круг заказчиков. На протяжении ряда лет в тесном взаимодействии осуществляли свою деятельность четыре предприятия - ООО "Телекан", ООО "Телекан-1", ООО "Связькабель" и ООО "Техно-Оптик". В кооперации они предоставляли весь спектр услуг по созданию и эксплуатации цифровых телекоммуникационных систем, охранно-пожарной сигнализации, систём цифрового видеонаблюдения и систем контроля доступа. На ООО "Телекан" имеются все лицензии на строительно-монтажные, проектные работы, изыскания и на работу со сведениями, составляющими государственную тайну. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, направляться, организовываться, контролироваться. ООО "Телекан" существует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 6). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.
Рисунок 3- Организационная структура предприятия ООО "Телекан"
Дадим характеристику присутствующих на фирме подразделений.
Подразделения на ООО "Телекан" создаются путем группирования аналогичных производственных функций и служащих, что позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства фирмы в период расширения её хозяйственной деятельности.
При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.