Процесс принятия решений
Здесь мы не ставили задачу подробного рассмотрения правил принятия управленческих решений. Следует заметить, несмотря на имевшиеся рекомендации, как действовать руководителю в той или иной ситуации, человек всегда поступает сообразно собственным целям, интересам и интуиции (искусству управления) в принятии решения.
Поэтому научить менеджера принимать эффективные решения невозможно. Можно его вооружить лишь отдельными правилами принятия решений.
Рис. 3. Модель процесса принятия решения
На данном этапе изучения менеджмента как процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера, ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой "синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью, предложенной М. X. Месконом. Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель следует рассмотреть как базовую.
На рис. 3. представлена последовательность рационального решения проблемы.
Приведенная схема отражает лишь действия лиц, осуществляющих процесс принятия решения. Диагностика проблемы. Проблема возникает перед менеджером как информация о создавшейся ситуации, препятствующей достижению цели.
Другими словами, менеджер узнает о ситуации, потому что не происходит то, что должно было произойти. Если ожидаемый результат не получен, менеджер должен выяснить причины, затрудняющие процесс достижения цели. Разумеется, в данном случае понимается цель конкретного человека, группы, подразделения и т. д., но необязательно главная цель. Выявление причин, побудивших возникновение ситуации и установление состояния управляемого объекта, находящегося под воздействием этих причин, представляет собой этап диагностики.
Полностью определить проблему, даже для решений, принимаемых в условиях определенности, зачастую трудно, поскольку существует взаимозависимость решений. Например, решения мастера на производстве зависят от менеджера по маркетингу. Однако выявление причин помогает определить проблему в общем виде. На этом этапе можно сократить число рассматриваемых факторов, исключив несущественные факторы.
Выявление истинного состояния объекта и проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных (информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях повышения релевантности информации.
Следует отметить, что информация, необходимая для принятия решения, как это показано на рис 4., является отправным моментом. В зависимости от ситуации управленческую информацию могут выдавать руководителю, либо он сам должен осуществлять ее поиск и получение.
Рис. 4. Схема процесса принятия управленческого решения
Руководитель любого уровня управления организацией в процессе диагностики проблемы должен четко ответить на вопросы:
чего он хочет достичь;
какова его цель;
к чему он стремится.