Процесс принятия решений

Ответы на данные вопросы позволяют руководителю определиться с ограничениями, корректирующими его действия, и критериями, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора.

Ограничения, по которым менеджер может оценивать возможности выполнения принятого решения, можно разделить на три группы:

ü ресурсы - финансы, рабочая сила, материалы, средства связи и управления, время;

ü природные и технические свойства ресурсов;

ü социально-культурные, экономические, политические, психологические факторы, этические соображения и нормы, законы, общественные и политические установки, предубеждения, личные вкусы и привязанности и др.

Руководитель обязан полностью выявить все ограничения, связанные с разрешением проблемы. Если это не будет сделано, то решение будет нереалистичным и его выполнение будет невозможно.

Чтобы альтернативы можно было легче сравнивать, последствия их желательно оценивать количественно с помощью показателей и соответствующих шкал их измерения.

Так как показатель характеризует одну сторону альтернативы, и таких показателей может быть достаточно много, а для сравнения альтернатив желательно иметь небольшое число характеристик, то для выявления предпочтительной альтернативы служат критерии. Критерии могут совпадать с показателем (например, уровень рентабельности продукции); быть производными от одного показателя или от нескольких показателей. Критерий должен показывать, какое направление изменения величины показателя желательно: увеличение или уменьшение. Например, критерий стоимости - не дороже 10 тыс. гривен.

Для содержательного отбора критериев нет объективных методов, все зависит от ситуации, целей, квалификации менеджера, имеющихся данных. Как видно из рис. 4, выбор состава критериев осуществляется руководителем на основе результатов диагностики проблемы.

Определение альтернатив. Проблемы, возникающие в деятельности организации, как правило, имеют несколько возможных вариантов решения. В идеальном случае желательно выявить все возможные направления действий, приводящих к достижению целей. Но увы, руководитель - человек, который знает одни проблемы хорошо, а другие хуже. Но поскольку он вынужден по своей должности принимать решения по всем входящим в его компетенцию проблемам, как правило, он всегда работает в условиях дефицита времени, не позволяющего сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Следует учесть и то обстоятельство, что значительная часть решений принимается в условиях неопределенности.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Если позволяет время, то для выявления альтернатив целесообразно привлекать экспертов по данной проблеме.

Оценка альтернатив. Только после составления перечня альтернатив руководитель может провести их оценку. Для оценки альтернатив используются ограничения и критерии. Выбор ведется, как правило, между "немного лучше" и "немного хуже", т. е. решения выбираются поиском компромисса.

Мы рассматриваем здесь не существующие методы оценки альтернатив, а лишь сущность данного этапа. Следовательно, нам важно установить зависимость данного этапа от различных факторов.

Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостатка или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязанности решений. Множество факторов может помешать выбору лучшего решения или вообще воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями руководителя. Вероятность должна включаться в оценку, принимая во внимание степень риска или неопределенности.

Принятие решения. Деятельность менеджера протекает далеко не в идеальных условиях, а принятие решений осуществляется в вакууме. Крайне редко руководитель в одно и то же время принимает лишь одно решение. В реальной жизни ситуации возникают не по желанию руководителя. Сиюминутно их может быть несколько, и руководитель должен по всем принять своевременное решение. Значительная часть решений взаимозависима, и для их принятия требуются координирующие коммуникации между несколькими менеджерами, каждый из которых принимает "собственные" решения.