Адаптация персонала на предприятии «Foma»
Анализ вышеуказанных таблиц показал, что работой довольны 20 % опрошенных респондентов, скорее довольны, чем недовольны 50%, и скорее недовольны 30%.
Молодые люди до 29 лет в большинстве (30%) скорее довольны, чем недовольны, 20% скорее недовольны. Полное удовлетворение работой высказал 1 человек. Это значит, что молодые люди еще в состоянии поиска себя. В этом возрасте требуется много методов мотивации для удовлетворенности.
Возраст 30 - 40 лет - это возраст, когда человек уже установился как личность, сформировал свои потребности и цели. Среди респондентов данной категории отмечено 10% людей, довольных своей работой, и 10% - скорее довольных работой.
Респонденты (анкетируемые) в возрасте 40 - 50 лет распределились в равной степени между ответами № 2 и № 4.
Из группы респондентов, работающих 1 год, складывается общее число скорее недовольных работников.
В целом, складывается следующая ситуация:
70% - довольны своей работой, либо скорее довольны, в основном респонденты, отработавшие свыше 4 лет, имеющие высшее либо незаконченное высшее образование в возрасте до 29 лет.
30% - скорее недовольны, это респонденты, отработавшие 1 год, имеющие высшее образование в возрасте до 29 лет.
Следовательно, можно заключить, что основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой, является срок работы в данной организации (притом, что возраст и образование в обеих группах равнозначны).
Делая данные заключения, следует отметить, что в процентном соотношении большинство сотрудников отделения имеют возраст до 29 лет и высшее образование (либо неоконченное высшее).
Следовательно, наибольшую неудовлетворенность работой высказывают люди в возрасте до 29 лет, недавно поступившие в фирму. То есть, можно предположить, что они не прошли адаптационный период.
Таким образом, руководство должно принять меры по повышению качества работы в сфере адаптации персонала. В ходе выполнения некоторых программ рабочим необходимо дать больше самостоятельности, чем они того желали.
Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части подразделений. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).
Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.
Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.
Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.