Подбор кадров как снижения текучести кадров

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение "изнутри", лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: "А на собеседованиях мне рассказывали, что.", "Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)", "Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)". Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо - о его недостаточной информированности. Однако в целом - недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо - некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

Есть разные возможности привлечения высококлассных сотрудников:

1 Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

2 Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и из лишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

3 Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

4 Дополнительные льготы. Ими могут быть:

5 бесплатное питание;

6 предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

7 мобильный телефон;

8 медицинское страхование за счет компании;

9 распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Далее мы рассмотрим пути коррекции работы по подбору персонала.

Выработка единого стандарта подбора. Имеется ввиду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы в компании. Это - не портрет "идеального кандидата вообще", а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в "кодексе" корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль - интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее "разношерстным" персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

Доведение стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики "перебора" сотрудников по принципу "кому надо - приживётся, а если нет - так мы новых найдем".