Методы, формы и приёмы развития персонала
Деловая игра как метод обучения. Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет- общее руководство фирмы) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.
«Кейс - стади» как метод обучения - это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.
Метод инцидентов. Одна из разновидностей «кейс-стади»-, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.
Метод управленческих игр. Обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.
Групповая динамика - это метод обучения и изучения социальных контактов в группах. Участники (6-15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.
Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.
Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.
Ролевая игра - каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно.
«Упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2-3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала.
Ротация как метод развития персонала.
Развитие организации всегда требует привлечения дополнительных высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому компания активно занимается развитием своего персонала, применяя один из двух методов: 1) горизонтальную ротацию персонала (обеспечивает профессиональное развитие работника); 2) вертикальную ротацию (карьерный рост, являющийся, как правило, следствием профессионального развития).
Компания, работающая в сфере ретейл, даёт сотруднику прекрасную возможность делать карьеру с нуля. Для этого ему необходимо: только желание и инициатива. Такой опыт управления персоналом (при котором работники имеют возможность развиваться внутри фирмы) важен и для самой организации. Если руководитель выстроил карьеру с нуля на конкретном предприятии, то он прекрасно понимает специфику его деятельности и знает стандарты, установленные в компании. Подобного топ-менеджера не нужно переучивать, в отличие от сотрудника, принятого на работу «с улицы». Необходимо подчеркнуть, что развитие персонала - это развитие самой компании, реализация поставленных стратегических задач и выход организации на рынок труда как конкурентоспособного работодателя.
Если сотрудник сразу находит применение своим возможностям, то он поднимается на следующую ступень своего развития - это профессиональное развитие. При этом амбициозный сотрудник думает и о карьерном росте. Для реализации всего потенциала таких сотрудников и удержания их в компании и существует программа ротации персонала.