Диагностика персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани

Таким образом, мы видим, что 28 человек(или 77 %) имеют тип личности, соответствующий корпоративной культуре «Евросети» и 8 человек (или 23 %) являются типами личности, которым сложно будет ужиться в компании. Определим также типы личности уволенных работников за период 3 месяца с 01.11.2010 по 31.01.2011. со слов работников, тесно контактирующих с ними(табл. 4).

Таблица 4. Тип личности уволившихся сотрудников

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что только один из уволенных работников соответствовал клановому типу культуры по своему характеру. А именно:

Старший менеджер (точка №3) ушел из организации, так как хотел совмещать основную работу с «калымами». Таким образом он хотел по максимуму выплачивать суммы по ипотеке. Но график работы требует постоянного присутствия на точки и решения текущих проблем.

Причина увольнения продавца (менеджера) (точка №2) не выдержал психологического прессинга со стороны коллег и старшего менеджера.

Долго не продержалась продавец-стажер (точка №2) по причине не желания выполнять рутинную работу. Регулярные «непосещения» инвентаризации, отказ делать уборку и др.

Продавец-стажер (точка №1) уволился вследствие того, что ему предложили другую работу с меньшим заработком, но более гибким графиком работы.

Продавец-стажер (точка №4) ушла из компании, так как больше хотела проводить с семьей и маленьким ребенком.

Можно сделать вывод о том, что необходимо принимать на работу в торговые точки персонал с выявленными типами личности.

Еще одной из причин текучести кадров являются низкий корпоративный дух. Постараемся выявить, что мешает «командному духу» каждого из коллективов с помощью анкетированного опроса всех работников. Анкета представлена в приложении 2. Для расчета требуется сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг - сложение баллов всех ответов А в колонке «Хотелось бы» и деление суммы на 6, т.е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Хотелось бы». Повторите эти вычисления для альтернатив В, С и D. Полученные таким образом средние значения параметров А, В, С и D для наглядности изображают графически.

В результате анкетирования мы получили следующие данные (в соответствии с рис.6).

Рис. 6 Разница между характеристиками «Теперь» и «Хотелось бы» корпоративной культуры предприятия.

Анализируя анкетные данные, можно сказать, что мотивация работников происходит за счет требовательности, жесткого стремления к конкурентоспособности. В то же время работники сами заинтересованы в мотивации за счет бригадной работы, преданности делу, гуманному отношению к коллективу. Поэтому имеет смысл провести мероприятия по усилению корпоративного духа в коллективах.

Произведем общую оценку удовлетворенности трудом, чтобы иметь представление о взаимоотношениях в коллективе, условиях труда, мотивирующих и демотивирующих факторах. Для этого проведем письменный опрос всех работников по категориям, указанным в приложении 3.

Проанализировав результаты опроса, мы пришли к следующим основным выводам.

Размером заработка удовлетворены 78% респондентов. Это характеризует высокий уровень зарплаты работников, не смотря на зависимость заработка от объема продаж. Режим работы полностью устраивает только 9% работников. Не смотря на то, что работники были информированы об объеме часов трудовой недели при трудоустройстве, на практике это оказалось для большинства очень сложным. Необходимость решения новых проблем возникает не часто, возможные ситуации моделируются на тренингах и рассматриваются в первые дни работы. Поэтому наиболее частым ответом является «скорее удовлетворен, чем нет» (95%). Уровнем самостоятельности в работе удовлетворены 100% сотрудников. «Затруднились ответить» 62% респондентов при характеристике «соответствия работы личным способностям», но 35% уверенно отметили свою удовлетворенность. Работники также отметили высокую возможность должностного продвижения. Этим фактором удовлетворены 88% сотрудников. Такое положение обуславливается высокой текучестью кадров на предприятии и возможность быстрого вертикального роста. В практики работы компании были зафиксированы случаи, когда работник проходил путь от стажера до регионального менеджера (областного руководителя) за 2 года. 92% удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда, остальные ссылаются на отсутствие раковины в торговой точке. Об уровне организации труда работники «затрудняются ответить в большинстве случаев 95%. Отношения с коллегами удовлетворяют 45% респондентов, 27% скорее не удовлетворены. Это характеризует высокую конфликтность на торговых точках. Отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены лишь 38%, не удовлетворены 45%, и только 8 % полностью удовлетворены. Уровнем технической оснащенности удовлетворены 100% сотрудников. На точках находится вся необходимая оргтехника, кассовые аппараты, шкафы с замками высокой надежности, витрины и инвентарь.