Регулирование межфирменных отношений

Глобализация экономики предполагает активные взаимодействия компаний разных стран. Кооперация в осуществлении исследовательских проектов, создание совместных предприятий повышают конкурентоспособность фирм, позволяют им осваивать новые технологии, выходить на зарубежные рынки сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства. Межфирменные отношения известны давно, но только недавно они оказались в центре внимания руководителей международного бизнеса. Эти тенденции подтолкнули к новым исследованиям и теоретическому анализу проблем межфирменных отношений. Построение теоретической модели стратегических альянсов должно помочь ответить на вопросы об актуальности этого феномена, их функциях, и механизмах функционирования. Научные поиски были направлены на:

1. на изучение ключевых факторов и условий формирования межфирменных партнерств, прежде всего связанных с глобализацией экономики и технологическим прогрессом.

2. на исследование сути межфирменных отношений в рамках теорий фирмы, рынка и конкуренции.

. на рассмотрение теоретических аспектов принятия стратегических аспектов принятия стратегических корпоративных решений о вхождении в альянсы, в том числе на глобальном уровне. [7, с 63]

Под стратегическим альянсом понимаются доверительные долгосрочные взаимовыгодные отношения между фирмами, позволяющие каждому эффективно достигать стратегических целей, координировать использование стратегических ресурсов и оптимизировать издержки.

Результаты функционирования альянсов зависят от способности участников координировать свою деятельность на основе контрактов.

Б. Когут из университета штата Пенсильвания (США) обосновал, что фирмы вступают в альянсы либо для получения новых знаний и ноу-хау, либо для сохранения собственных ресурсов путем комбинирования их с ресурсами партнеров. Т.Дас и Б.Тенг развили эти идеи и показали что, вступая в альянсы фирмы, решают два класса задач. Прежде всего, они получают доступ к новым ресурсам. Если корпорация не заинтересована в захвате всех возможных ресурсов партнера, в том числе малоценных или нежелательных, или сомневается в способности сократить альянсы при неудачных слияниях и поглощениях, альянсы оказываются более предпочтительными по сравнению со слияниями и поглощениями, обеспечивая целевой доступ к ресурсам партнера.

После того как фирмы выбирают форму взаимодействия необходимо разработать систему по эффективной работе выбранной формы взаимодействия. Эта система должна включать:

1. определение общей цели

2. достижение общей цели

. создание команд по проекту

. совместные коммуникации

. поддержка ключевых работников в компании

. разработка плана (проекта) совместных действий

. стратегия выхода. [ 10, с 96]

Так как компании создают совместные предприятия для поддержания или усиления конкурентоспособности, они должны переключать свое внимание с анализа прошлого на предвидение будущего. Это предполагает разработку общей цели с учетом интересов обеих компаний, которая предполагает:

1. награду победителям

2. долгосрочные перспективы

. цель с приложением личных усилий

Оба партнера должны четко определить усилия и выгоду для своих компаний от данного сотрудничества. Заранее определив собственные цели, компании могут соизмерять относительно них свой прогресс. Невозможно создать нечто общее, не зная целей партнера.

Шаг второй - оценить совместимость целей, и только потом обговаривать совместную цель, учитывающую интересы обоих сторон. Чтобы она была ясной и прозрачной требуется выработка бизнес-плана, в котором будут четко определены цели, задачи, ресурсы и условия контроля. Когда все будет задокументировано, исчезнет неясность и неопределенность.

Для достижения общей цели и реализации плана нужна команда. Создавать её надо на первоначальной стадии запуска проекта, чтобы сразу были ясны все цели и ожидания и не создавалась почва для всевозможных конфликтов в будущем. Создание команды также позволит избежать двусмысленности во время переговорного процесса. Члены команды, выдвинутые «своими» организациями всегда должны получать поддержку от своих руководителей.

Большинство решений о создании совместных предприятий принимаются на уровне руководства.

Одним из важных факторов сотрудничества является обеспечение поддержки ключевых сотрудников. Без их поддержки совместное предприятие будет лишено ресурсов для реализации выбранной стратегии. Ключевыми сотрудниками обычно считаются те менеджеры высшего или среднего звена, которые чувствуют выгоду от предстоящего сотрудничества. Они выступают гарантами поддержки от «родительской» компании и помогают решить три главные проблемы:

Ø Легитимность

Ø Недостаток ресурсов

Ø Отсутствие поддержки головной компании. [10, с 105]