Стратегии и инструменты управления временем в организации

Работа на опережение конкурентов является важной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют весьма значительные различия в конкурентной мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов, как бы, не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов. До определенной степени подобный «образ врага» может быть эффективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы «догнать и перегнать», но после победы в конкурентной гонке у организации могут возникнуть проблемы социально-психологического характера: когда не остается внешних врагов, их обычно заменяют враги внутренние [29].

Стратегия «замедления» времени, по своей сути, обратна стратегии «ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить время выполнения каких-либо процессов, удлинить срок существования каких-либо объектов, структур и т. п. Речь идет об увеличении сроков по сравнению с типовыми или нормативными.

Самый прямолинейный пример — это увеличение сроков эксплуатации оборудования, материальной базы и т. п. Увеличение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разумные пределы, связанные с моральным и техническим устареванием оборудования, а также с безаварийностью его функционирования.

Кадровая политика по закреплению ценных сотрудников — это не что иное, как увеличение срока эксплуатации особо ценного человеческого ресурса. Сам характер данного способа «замедления времени» (в отличие от простого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов) предполагает активную целенаправленную работу по разработке и внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом», рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Использование такого способа, как создание «стратегических запасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном применении. Дело в том, что современный бизнес не заинтересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а запасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.

Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим «замедлить» время жизни организации в целом и всегда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стратегический запас» может быть неявным или динамическим. Примером неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотрудников, в результате которого каждый из них владеет 1—2 смежными специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, может заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых функций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвестируются за пределами организации, но с гарантией постоянной «подпитки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого возврата.

Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего» времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника). Речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих временных трат таким образом, чтобы на более важные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления» предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, который появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности (или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для решения более приоритетных задач.

Важнейшим способом «накопления» времени является умение (способность или даже талант) выделять приоритеты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «срочности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и одновременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удобный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «срочности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование окажется просто невозможным.

Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важность» одного и того же события могут в значительной степени расходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состояние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном самоконтроле. Выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приоритетов.